企业薪酬福利：精细化加薪操作

　　3、员工流失

　　员工流失是最典型的状况了，尤其是企业最宝贝的核心员工，突然向部门经理提出辞职。这种情况具有一种传染效应，会迅速在员工中产生影响，虽然员工可能并不会相互议论，但那种感觉是心照不宣的。

　　如果企业薪酬低于市场水平、员工情绪不稳、员工尤其是核心员工出现流失，那么加薪恐怕就不是加不加的问题，而是加多少的问题了。

　　4、混合加薪策略

　　当然，加薪也并非唯一选择，因为加薪会造成薪酬刚性上涨，所有有些人会建议采用年终奖等其他加薪方式。在这里要澄清的是，过度强调奖金方式，可能给员工带来一定程度的不利影响，因为员工会认为企业在拿并不存在的大饼“忽悠”大家；因此在工资绝对上涨趋势下，直接加薪也是必要的。当然，企业可以在加薪构成上采取混合方式，将加薪总额在年终奖、绩效工资等与绩效挂钩部分以及固定部分中合理划分。

　　三、加薪操作

　　1、加薪总额测算

　　加薪，首先要做的不是针对单个员工确定加薪额度，而是要从总体上确定公司加薪总额，换句话说，要确定加薪的总盘子，再去做分配。确定加薪总额，实际上就是确定了企业为加薪能够付出的成本增加上限，这样也就兼顾到加薪效果与企业成本控制之间的平衡；否则，如果从只针对员工个体确定加薪额度，可能的问题是在无上限的控制的情况下，企业会付出过高的加薪成本；也可能各部门缺乏一个基本指导，无所适从，或者提出很高的加薪要求得不到满足，更为麻烦。

　　确定加薪总额，实际上带有一定的重新核定企业薪酬总额的意味。核定薪酬总额，合理的做法是确定薪酬总额占企业总销售额或者企业净产值的一定比例(前者称为薪酬总额比率、后者称为劳动分配率)。根据企业历年指标情况、行业一般水平以及本年度销售额等指标，就可以核算出加薪上限来。当然，在加薪情况下，薪酬总额比率、劳动分配率必然提高。

　　也有很多企业恐怕缺乏必要的数据，或者由于企业高成长、以及内外部情况变化剧烈导致这些指标不具有代表性，那么企业也应当从盈亏平衡的角度去核算企业加薪总额的上限。

　　加薪上限必然是经过多种方式反复核算、比较的结果，最后表现为相对于上年度薪酬总额的一定比例和增加值。

　　起重要注意，加薪额度的确定一定要与企业下年度经营预算结合起来。换句话说，也就是与加薪额度相匹配的企业营收计划。脱离了营收计划，单纯的加薪只能是增加了企业负担。

　　2、确定部门加薪总额计划

　　在加薪总额确定的前提下，应当由人力资源部将加薪总体额度分解到各个部门。

　　首先，人力资源部应当将各部门各岗位员工现收入与公司市场定位进行比较。例如某岗位薪酬3600元，而作为该岗位薪酬定位的50分位市场水平为4000元，则该市场比率为0.9，相对偏低；这时企业应当确定目标市场比率，如果企业定位于1.1(一般为1～1.2)，那么该岗位的目标薪酬应当为4400元。

　　其次，应当根据各部门实际情况进行调整。在加薪总额上限的前提下，各部门不可能完全如目标市场比率确定加薪值——宽裕的加薪自然是最好的。那么就必须对各个岗位目标市场比率进行调整，调整的依据就是这些部门岗位对于企业价值创造过程的重要程度，以及该岗位的稀缺程度。当然，岗位的重要程度和稀缺一般是同一的，但是近年来的一个现象是低端岗位工资上涨更快，因此要应当给予注意。

　　此外，还应当考虑到个别员工的情绪和离职倾向。尤其是公司核心岗位骨干员工，加薪必然要想这些岗位和人员倾斜。

　　总值，通过测算人力资源部应当能够将加薪总额分解下去。

　　3、部门确定加薪计划

　　公司高层和人力资源应当召开各部门经理会议，将公司加薪额度及其原则与各部门负责人进行深入沟通。

　　接下来则由各部门负责人按照部门加薪总额限定在公司内确定具体人员加薪数额，就是给谁加薪、加多少的问题。

　　首先，各部门负责人应当通过各种途径掌握员工期望。因为激励效果很大程度上取决于期望是否得到满足。

　　其次，各部门负责人应当在人力资源部指导下进行各个岗位的市场比率分析。有些时候，人力资源部也可以不将该比率直接告知各部门负责人，因为在得知该比例的情况下，部门负责人可能会采取简单化的方式，藉此直接确定了事。