点燃员工的学习热情

　　法派集团CIO 胡会华

　　大棒、萝卜，组合之用，存乎一妙，可解华光同行之惑也。

　　激情是什么？我一直认为它是火柴被擦着的那个瞬间，火团不小，但是只能保持大约5秒的时间，更多的时候，我们还要依靠火柴梗来完成点燃任务。所以激情很有用，但是不能一直依靠它来成就事情。支撑激情所需要的资源投入通常是日常运作的数倍，它的效用是一个示范，需要我们抽象出一个机制来保持一个常态。

　　案例里面说的情况其实在很多企业里面存在，制造业里面更是普遍。随着《第五项修炼》等理念的传播，学习型组织、学习型企业、学习型社会成为大家耳熟能详的日常用语，学习的原始意义一度被唤起。然而，确实如云胜公司CIO杨华光所困惑的，为什么学习成为福利？学习成为负担？学习成为鸡肋？当时非常好的一个论坛形式最后也被大家遗忘了？纵观整个案例，我觉得还可以继续从大家熟悉的论坛开始，不过需要设计一个胡萝卜加大棒的日常运控机制。

　　将学习贡献列入个人与组织的绩效考核范畴。有人说过“员工只做你考核的，不做你鼓励的”。这确实是云胜公司目前情况的真实写照。根据一些知识型企业的经验，可以做这样的设计：

　　首先，对于部门设计贴子品质周期性评价与排名，以中层建制的部门为主体。对论坛的积分体系做一下改造，许多大型论坛都有成熟的做法可以借鉴。它考察的是团体的绩效，可以从发贴量、点击率、被引用次数等方面去评价，评价的方法要简单、数据好测量。

　　其次，对于个人设置不同的听讲与讲课指标。也就是说，一年或者一个季度，个人需要参加多少课时的听讲，自己还要去讲几堂课。这是一个双向的指标。公司可以把整个可用课时用大表表达出来，供大家预定，完不成指标的自然要扣分，超出指标的自然要加分。

　　鼓励成立跨部门的兴趣小组。这种鼓励是为了公司的创新而展开的，设置定向奖励基金，发放象征性的活动经费，可以获得惊人的效果。基层岗位中蕴藏着大量的创新实践，通过这样方式的激发，可以让员工体会到很特别的成就感和荣誉感。这样的学习才是“活的学习”。

　　东经控股集团CIO 王甲佳

　　学以致用是根本，以用促学是动力。如何务实，各个企业自有千秋，云胜公司也不例外。

　　知识管理和业务的关系如能做到筷子这样简约，支持效用又那么大，就是成功的。事实上从这个案例中折射出的问题是，大家共认的好事情最后变成“两张皮”。 而这种现像往往是不直接增值的那个方面被弱化，直接创造价值的那方得不到有效支持而成长缓慢。

　　杨华光是CIO，事实上也承担了CKO的角色，不过这个CKO是完全的花钱祖宗，消耗时间的大户。如何让组织回归到学习型组织的基本规律所支配的道路上来，我认为学以致用最为关键。学习的驱动力只有来自于个人原始的价值追求乃至组织的价值追求才是有效的。

　　可以从这样几个方面去努力：

　　首先，树立一个实惠的学习价值观，没有必要为学习而学习，也不特别鼓励为兴趣而学习，一个机电企业，有的员工喜欢研究明史，这很正常，但是在官方不会受到鼓励。我们的每一个铜板只能支持我们具体业务所需要的学习。也就是说，学习聚焦在具体业务的管理水平、操作水平、创新水平的提升上。

　　其次，具体的学习方式以问题驱动，不断增加FAQ（常见问题解答）的数据量和水平。目前许多企业的信息化程度不低，操作具体业务通过系统来进行，以前我们都习惯做一个很大的帮助文件，甚至将那么多的企业管理程序文件链接过来，做操作参考。我觉得同步做一个“操作行为支持系统”就是非常好的互相学习方式，具体做法像维基百科、百度知道这些机制一样。所不同的是，它是聚焦于我们具体业务、具体系统、具体模块和菜单。

　　再次，这是特别重要的，通过内部的互相学习加大在知识方面的落差之后，引导大家对于外部知识的学习。如果我们做了上面的系统操作支持系统之后，关于标准化、关于工艺、关于管理的知识需求就产生，学习欲望就会被自然激发。组织内部既有的知识显然就不够用了，大家一方面会激活以前的知识储备，另外一个方面也驱动了实时的知识寻找进程。这样学以致用的动力问题就解决了。我们可以持续地这样操作。