总裁有多少时间被浪费了

　　丰田管理体系中，有很多精妙之处，比如对于制造的定义，比如让成本有灵魂，即人可以穷，但志不能穷，比如致力于从浪费获得利润的新成本主义。下面特别推荐给大家丰田管理体系中，对个人行为浪费的一个分类，即对实质劳动与非实质劳动的区分。

　　值得注意的是，当丰田把劳动分为实质劳动与非实质劳动之后，管理者从这个分类中一下就获得了科学的入口与高效的管理。

　　这个精妙体现在那里呢？实质劳动的精妙在于，这个词的提出一下就把管理者带入丰田“新成本主义”式的工作方式中，而不是眉毛胡子一把抓。为了说明这种分类的妙处，我们先从一个具有同样功能的例子说起。

　　08年奥运会的安保，相信大家都理解对于中国有多么重要，特别是奥运火炬接力中发生的那么多事，更是加重安保的分量。就在这个时候，有学者向中央上书了一个分类管理思想的建议书，这个建议书应用了分类的思想，从而使得奥运会安全保卫工作的成本大大降低，这个分类就是著名的“鱼钩与长矛”。

　　所谓鱼钩长矛，就是把所有的问题分为两类，一类是鱼钩，一类是长矛。所谓鱼钩问题，就是把一些国际上认可的抗议，比如集会，贴标语，喊口号等当成“鱼钩事件”，即事件本身并不是新闻，但你如何处理这些国际社会认可抗议，却是新闻。

　　对鱼钩事件，要从容对待，理性对待，而不是象过去一样，一味当成“敌对事件”，从而给国际社会落下口实。反过来，对那些真正的敌对事件，如爆炸，如暴力攻击等这类“长矛事件”，这类事件要坚决下手，坚决打击。

　　有了这一分类，整个奥运会的安保体系就有了科学的指导。可以说，从这一分类开始，中国政府建立了新中国成立以来安保的“精益管理体系”。

　　丰田对实质劳动的分类，有着奥运会“鱼钩与长矛”分类的精妙。“实质劳动”与“非实质劳动”的区别，丰田用了两个词来区别，实质劳动叫“働”，非实质劳动叫“动”。

　　所谓“働”，指的是对产品的客户价值直接增值的动作，这种动作每做一下，产品的客户价值都会增加，比如加工，比如装饰，都直接作用在产品上，都会对产品的价值产生增值。而非实质劳动的“动”，指的是对产品的客户价值没有直接增值的动作，比如搬运，比如在工作岗位之间的移动，无论多么必须，对产品的客户价值都没有增加。

　　从这两个分类，我们就可以一下把员工的行为分开，并区别对待。这就是，员工一天八小时在公司中，有多少是实质劳动时间？记得从丰田回来，我与一个企globrand.com业家讲起这个分类，一讲完，这个企业家就跳起来了：我自己在公司大量时间就是“浪费，不是”实质劳动“。

　　“为什么这么说？”我问到

　　“我每天很早就到公司，然后发现总有人做的不对，于是我就到处指导，表面上看我给这些员工的行为提供了价值，但实际上，真正让产品产生价值的是他们，不是我，我是总裁，我应当去建立一个直接作用于他们所有人，让更多的人懂得如何去为客户创造价值的战略与环境，而不是去具体指导某个人”。

　　在这里，总裁指导某个员工是什么行为？总裁的实质劳动是指导某一个员工吗？不能够说总裁不能够指导某一个员工，但如果总裁总是一到办公室，就把时间花在指导一个个具体的员工，那公司的战略，公司的方向，或者说其它的员工如何办？

　　可见，总裁指导某个员工是“鱼钩行为”，而总裁通过战略来指导所有的员工，才是是真正的“长矛行为”。当管理者把大量时间消耗到“鱼钩行为”上时，不仅员工由此会失去自主与独立工作的能力，而且总裁真正应当关注的长矛行为却被忽视了。