金佰利中国区总裁邵青锋：敬畏市场

　　(生意场讯) “敬畏”是邵青锋接受采访时使用最多的一个词。对快速发展的中国市场的敬畏、对市场背后文化因素的敬畏，对消费者的敬畏，这使得邵青锋能以更谦逊和客观的姿态去看待金佰利中国的局限和优势，从而专注于最能为消费者带来价值的领域，并且一直坚持下去。“你是带着多大的敬畏之心，带着多虔诚的学习态度来到中国，这是每一个跨国公司必须要思考的大课题。”邵青锋说。

　　金佰利中国区总裁邵青锋

　　邵青锋心目中理想的领导者是上世纪70年代率领金佰利走出低谷的金佰利前全球CEO达尔文•史密斯—这是一个不善言辞、外表朴实，然而有着很好的学识，内心无比坚强、善良，执行力一穿到底，在邵青锋看来人性上近乎完美的人。

　　邵青锋给人的感觉，与他自己的偶像十分接近，除了不善言辞。而两人最大的相似之处，是他们都带领着公司走出困境：史密斯果断地卖掉了金佰利的新闻纸业务，将金佰利转型成一家世界级的纸质消费用品公司；而邵青锋带领金佰利中国团队走出近10年的低迷期，在错综复杂的中国市场重新打出一片天地。

　　从2004年至今，金佰利的年均销售额增幅超过40%，其中2008年的销售额比2007年增加52%。其6大类产品：面巾纸、妇女卫生护理用品、婴儿纸尿裤等在中国市场都表现不俗。面对金佰利中国公司今日的蓬勃生机，一贯低调谦和的邵青锋却表示，作为一名职业经理人，留给下一任最重要的财富不是业绩，而是培养人、以自身的言行为公司确立良好的行为规范。他比较满意自己的一点在于，对下属比较宽容，自认是个厚道的人。而金佰利也要成为一家对员工、对消费者、对整个社会都比较厚道的公司。

　　水土不服

　　1994年是中国历史上让人振奋的一年。这一年，除了马俊仁领导的马家军在国际赛场上创造了一个又一个东方奇迹外，大批跨国公司涌入中国，成为当年中国经济发展的一道独特风景。一些急需资金和技术的中国企业纷纷寻找外国合作伙伴，中外合资成为一个为人熟知的名词。当年，全国实际使用外资458亿美元，其中外商直接投资338亿美元，比上年增长22.8%。中国经济在这一年从内需增长拉动转向以投资增长拉动。正是在这样的背景下，金佰利来到了中国。

　　然而，金佰利还是比老对手宝洁整整晚了四年。

　　为了迅速打开局面，金佰利与当时国内已经具备相当知名度的妇女卫生护理品牌舒尔美合资。为了表达诚意，金佰利保留了舒尔美品牌，保留了公司原班人马，甚至连职位设置都没有改变。但是，当金佰利把美国公司的做法照搬到中国的合资公司时，却出现了严重的水土不服，这一晃就是10年。

　　“对中国市场和消费者的了解，我们本应做得更好些。”邵青锋回顾曾经的困境，显得很释然。他有几点体会，他认为对于想在中国获得发展的跨国公司应当具有借鉴意义。一是中国社会在过去30年经历了翻天覆地的变化，这在近50年的世界历史里是绝无仅有的。对于这样一个复杂的市场，不管多大的跨国公司，多聪明的CEO，都必须抱有敬畏之心。二是中国市场蛋糕很大，但不能心理不平衡，哪里都想吃。第三，国际性理念与本土理念如何磨合，磨合后如何形成可执行的战略，是任何一家跨国公司都要面对的挑战。最先进的东西不见得在任何时候都是最有效的。第四，内部一定要整顿好，要有很强的执行力，内耗往往导致失败。

　　“我感觉当时的金佰利中国就像一家不食人间烟火的公司，永远在自己的兜兜里争吵，不知道外面的世界发生了什么，不了解客户的需求、批发商的需求、零售商的需求。”邵青锋回忆说。情况最糟的时候，舒尔美的市场份额一度从38%下降到不足1%。

　　当时担任金佰利中国财务总监的邵青锋看不到希望，于是决定离开。“不仅仅因为业绩差，更因为感觉公司没有了激情，没有了方向。”邵青锋说。

　　但离开金佰利仅七个月，邵青锋又被召回。这次等待他的是金佰利中国总裁的位置。总部告诉邵青锋，这一次他们的思路变了，要做不一样的事情。

　　“教训是一种财富。”邵青锋说。的确，危机能毁掉一家脆弱的公司，也能成就一份伟大的事业。2003年底，邵青锋临危受命，开始了他带领金佰利中国走向复兴的旅程。