金佰利中国区总裁邵青锋：敬畏市场

　　高歌猛进

　　这并非邵青锋第一次回归了。1982年，他幸运地成为了“文革”后第一代留学生。1991年秋天邓小平南巡讲话后不久，1992年春天，他成了第一批海归。邵青锋用“波澜壮阔”来形容自己的青年时代。在那个年代成长起来的人，都有很强的民族情感和感恩之心。

　　跨国公司就像一个小型联合国。邵青锋决定接受总部任命的时候，其实并没有把握能带领金佰利中国走出低谷，只是怀揣着激情和决心，想要证明中国人能将中国人自己的市场做好。

　　“我的第一份工作是在农场干活，每个月工资13元。对人生还是有一些感触，没有什么是放不下的。”

　　邵青锋上任后，首先对中国市场展开了深入调研，研究消费者需求、渠道和竞争对手。他经常在卖场里仔细揣摩竞争对手的产品，拿起又放下，看包装、看功能。“这都是学问，学也学不完，而所有学问的最终展示就是你货架上的产品。”

　　从2004年起，邵青锋就给金佰利中国制定了长期策略。首先，什么品类、什么档次的产品，金佰利最能够给消费者提供价值；第二，哪些渠道、哪些区域，金佰利最能够给客户提供价值；第三，怎样的物流系统、成本结构能取得最大效益。在明确了上述三点后，金佰利把大量精力用于执行。

　　金佰利在中国的6大类产品都定位于中高端市场。渠道方面，专注于现代通路，主要是卖场。主要销售区域是一线大城市，尤以华中地区业绩最佳。工厂数目从2004年的6个，缩减至目前的3个，因为金佰利不追求在中国插多少面旗帜，而是建设真正高品质的、成本效益好的生产结构。“中国很大，蛋糕很大，哪些地方可以去，哪些地方需要缓一缓，都要思考清楚，不能浮躁。专注和策略的稳定，是我们取得好成绩的重要原因。”

　　2003年后，金佰利中国的业绩触底反弹，此后一路高歌猛进。

　　在美国，金佰利家喻户晓，与宝洁不相上下。但是在中国市场，金佰利与宝洁有着相当的差距。而金佰利将宝洁看做值得尊敬的伙伴或者榜样，这样的榜样不只宝洁一家，而是三家。在体量上，金佰利还无法与这些伙伴相比，但邵青锋也看到了金佰利自身的优势：金佰利有一百多年的创新传统；它的战线不那么长，因此可以做得更加专注与细致。

　　危中寻机

　　在金佰利的全球版图中，有所谓的“金砖六国”，就是在“金砖四国”基础上增加印尼和土耳其。中国在这六国中，增长率走在最前端。中国代表了最大的潜力，并且这种潜力可变为现实。正是出于对中国市场的重视与信心，在经济萧条的2008年，金佰利中国不但不裁员，还加大了招聘力度。

　　“经济困难时期，错位性地多做一些投入，是为未来做准备。在公司寻求大发展的背景下，2009年不是一个负面调整年，而要抓住机会，该省的要省得干干净净，该花的还是要大胆花。”

　　新的一年里，如何进一步节约成本以面对金融危机下的资金压力，如何招揽和培养人才以备大发展之需，是邵青锋的两项重要工作。未来，金佰利中国在品牌建设、市场建设、供应链建设上都将得到总部一定的倾斜性支持。“但主要还是靠我们自己。”邵青锋自信满满。