恒惠鞋业黄国斌：要做鞋业ODM之王

　　从OEM到ODM

　　OEM，作为企业利用生产优势快速赢利的一种代加工模式，一直受到发展中国家许多企业的厚爱。黄国斌追求的，并不是简单的OEM制造商。“OEM(Original Equipment Manufacture)是为他人生产，ODM(Original design manu-facture)是为他人研发设计并生产，两者都是为他人做嫁衣，无论是生产还是设计，产品都不姓自家的姓，而冠以他人的名。不同的是，两者地位有高低之别，ODM制造商拥有自主产权，获取的利润，也要比OEM高出不少。”

　　2003年，黄国斌获得了惠安当地一块100多亩的工业用地，“规模扩大了，投资加大了，让我更加考虑发展的前景问题”。那时候的黄国斌，已经意识到，企业不能停留在加工制造OEM这个层次，尽管这样做最省事，不用管市场，不用管设计，不用管销售，不用管服务，正是因为“四不管”，才使不少企业逐渐失去了对市场的敏感度和掌控能力，变成了一个加工厂，一个现代化的车间。

　　黄国斌介绍说，硫化鞋这个在外行人看来有些专业化的术语，其实就是用鞋底和鞋面以加硫方式衔接制成的运动休闲鞋。“这是一个技术含量较高的产业，一个硫化鞋的生产等于需要3个厂，要有自己的胶水相当于得有一个胶水厂，要有自己的胶料相当于得有自己的胶料厂，还要有运动鞋的技术，等于一个硫化鞋的生产得有3个厂。而有些企业虽然也想开硫化鞋厂但是一遇到技术难题就很难支撑下去。因此硫化鞋是属于恒惠的一个特色优势。”

　　黄国斌说，为了提高鞋子的性能，他经常和染布厂、胶水厂探讨如何调整配方和用料，探讨研发和改进的空间。“别人染1米布的成本可能只需要1.5元，而我的成本却是5.6元；我还经常自己开发模具，开发鞋底，表面上看，我的成本是增加了，但实际上，这些材料投入生产后，产品的性能提高了，性价比也就提高了”。

　　从一开始的硫化鞋技术研发，到环保时尚的研发，再到对舒适度的研发……黄国斌说，每年，恒惠都会投入数百万资金进入技术研发，开发出来的产品，客户可以直接下单生产。“比如李宁的舒适装备，客人提供图纸，而制造技术就是我们自主研发的，包含了篮球鞋、跑步鞋、休闲鞋等品类，市场反应非常好”。

　　打响专业制造商品牌

　　黄国斌在硫化鞋制造领域，已经有20年的资历。上个世纪80年代初，学机械出身的黄国斌，当上惠安洛阳镇的团委书记，却在一次偶然的机会，按照黄国斌的说法是“误入鞋途”。1989年，黄国斌进入惠安县的国有企业惠安胶鞋厂，这样的企业，在当时的泉州，还是一个空白。但胶鞋厂并没有很好地发展起来，经过了几年的困难时期，又重组成恒惠鞋业，成为外贸制鞋基地。“前10年，不论从技术上，还是人脉上，还有客户关系方面，我做了不少积累，为今后的发展奠定了很好的基础”。

　　据介绍，目前，黄国斌的客户主要集中在李宁、飞跃和361度，还有安踏、KAPPA等。其中，前三大品牌占了恒惠产值的85%，其中，李宁一家就占了45%的大头，李宁体育旗下的李宁、乐途(Lotto)、新动(Z-DO,主要走超市、卖场路线)，在恒惠都有生产。

　　在黄国斌看来，产品方面没有自有品牌，却不能放弃企业品牌化的经营思路。“把企业实力做大，把技术水准做上来，工人素质做上来，把产品质量做上来，把国际口碑做上来，企业的知名度做上来，企业品牌就形成了。”

　　目前，恒惠的硫化鞋订单已经接到了明年的5月份，而今年开始新增加的运动鞋生产线，也陆续开动起来，主要还是为李宁旗下的运动鞋品牌服务。“我们未来的战略定位，就是做硫化鞋和运动鞋的专业制造商，硫化鞋的品牌已经打响了，运动鞋，我们就要从国内最高端的客户做起，只要我们能满足国内最高端客户的需要，运动鞋的专业制造品牌也能随即打响。”黄国斌说。

　　□对话

　　台湾宝成的启示

　　《老板周刊》：从OEM到ODM，您没想到创立自主品牌吗？

　　黄国斌：2003年，当我站在转折点上，考虑做自主品牌已经有点晚了，那时候，国内不少体育用品品牌已经风生水起。另外，尽管国内的消费市场很庞大，但按照中国人的消费习惯，70%用于储蓄，只有30%用于消费，如果代工企业都想着做品牌，市场是容纳不下这么多品牌的。而且，我相信，每个企业都有一块属于自己的领域，不一定非得做自己的品牌才能实现价值。比如说台湾的宝成，长期为耐克等30多个国际品牌作代工，全世界拥有几万个工厂，拥有数十万个工人，控制着上下游产业链数万家企业。宝成的成功证明，并非所有的价值链低嵌的企业，都只能在自有品牌上找到出路。

　　《老板周刊》：和国内一线品牌的合作，恒惠是不是也受益匪浅？

　　黄国斌：与品牌企业的合作就不怕接不到订单。因为品牌企业有自己的销售渠道，只要内在开发、生产系统跟着它，就不怕企业没有出路，另外与品牌企业的合作，与品牌企业合作单价高，利润大就会带动企业的发展，也会带来新的理念和最新消费趋向和消费模式。现在有很多品牌找我们下单，但我们会有所选择。当国内第一流的品牌都是你的客户时，无形的美誉度也就形成了。

　　《老板周刊》：有一点现象很有趣，您的客户在国内几乎都是竞争关系，他们不怕商业机密或者核心技术在您这边被泄漏？

　　黄国斌：由于合作互动的需要，我们掌握着许多品牌委托商的设计机密和专有技术，而客户之间基本是竞争关系。如果代工企业不建立起严格、高度诚信的多品牌管理体系，委托商的商业机密和商业利益就会处于危险的境地。我们采用标准化的管理，生产体制标准化、物质标准化、财务标准化。标准化管理由1993年开始定制，1996年、2002年又经过了两次整改。

　　□手记

　　要不要品牌

　　金融危机下，关于创立自主品牌、外销转内销的讨论越来越热烈。不少人认为，尽管“中国制造”迅速占领了世界市场，中国成了名副其实的“世界工厂”，但可惜的是，这个“世界工厂”只能输出物美价廉的低档产品，却无法得到应有的尊重，有时候甚至还会成为其他国家贸易保护的牺牲品。因此，在这样的观点鼓动下，不少企业跃跃欲试发展自有品牌，其中，有得也有失。

　　其实，那些热情的“自主品牌”倡议者，大多只看到了自主品牌的收益和机会，而忽略了投入与风险。有关数据显示，一双彪马(PUMA)运动鞋在英国和欧洲的售价约70美元，但向所有生产这双鞋的中国工人支付的工资仅为1.16美元，另一方面，用于这双鞋的广告费用却达6.78美元。这个事例，通常是用来说明代工企业在价值链体系分配格局中的不合理地位。但从另一个角度来看，恰恰也说明了品牌商或经销商，在品牌维护或经销活动中的投入相当不菲。因此，过分强调OEM企业走自主品牌之路，忽视继续在非自有品牌制造的范围内寻求新的成长空间，可能会对这些企业的决策形成误导。

　　人无完人，企业也是一样。一个企业很难在所有的价值环节中都具有优势。“中国制造”具有世界级水平，但中国品牌却离世界级还有很远的距离。因此，黄国斌提供了一个很好的发展样本，可能对于一些企业来说，专注于把具有比较优势的制造和技术研发做大做强，才更有前途。