晨光陈湖雄的创业传奇印记：笔王的成长

　　记者：据了解现在文具市场竞争也非常激烈，晨光的模式是不是容易复制？

　　陈湖雄：这个行业单位价值很低，靠大量的生产，但大量生产同时要控制一定的品质，难度很大，大量的工厂都是作坊式的，没有任何品牌，也没有品质，靠仿冒、拷贝，我们几百万元一台的笔头机器，他们一万块就开工了，也没有任何检测系统和开发能力，浙江、江西一带这样的工厂非常多，仿冒晨光的就有几百家。所以我们有20多位专门负责打假的员工，压力非常大。但是真正在这个行业做到完整，有品质、有品牌，规模在5亿元以上的不到5家。

　　而且很多方面不是竞争对手所能够复制的，比如和经销商之间的关系，价值理念，这些都需要经过长期的积累、不断地沟通、不断地统一，是磨炼出来的。

　　当然，对于竞争者来讲，我们表示关注，但不能花太多的精力放在竞争者身上，更多的精力还是考虑自身提升，只有自己做的最专业、最有性价比，才能拥有核心优势，而一个企业的核心优势很难复制。比如，晨光做什么，有人就模仿什么，但是一段时间以后，他就会发现晨光有效果，他们没效果。因为不是说模仿一个动作，就能达到效果的，这个动作可能是积累了很多因素，凑在一起才会出效果。

　　记者：中国企业的品质如何提升，您认为生产厂商如何培养自己的品牌？

　　陈湖雄：前段时间有报道说郎咸平抨击“中国制造”，认为中国企业主要还是在产业链最低端、最辛苦的生产领域，但我不这么认为，晨光从品牌、研发、销售、网络、物流、生产，整个产业链完全由自己控制，有自己的工厂并不是坏事。

　　虽然我们在一个小小的文具行业，但是某种程度上来讲，在这个行业里面，中国品牌占据了80%的份额的国内市场，而且在国际品牌竞争当中，我们也没有失去阵地。全球最大的制笔公司“Sanford”进入中国市场做了13年还是以失败告终；全世界第二品牌“BIC”，同样在中国没有成功开拓市场，从这个层面来讲，中国目前的本土企业还是具有一定优势的。

　　在提升企业品质方面，关键还是要看企业的特征，结合企业自身的条件制定计划、有规划，按部就班地去做，打造品牌和造营销网络必须有强大的基础，如果太急躁，想一下子做全国网络，是不会成功的。品牌也是经过长时间积累的，比如，消费者的积累、产品的积累和资本的积累，与合作利益相关方关系和磨合，这是一个系统工程，而不是说一些企业所谓的“事件营销”就能够一蹴而就的。

　　为什么欧美品牌运作最好？因为他们都拥有几十年、上百年的历史，不是莫名其妙就搞出品牌，我认为中国企业要转型不能太急，因为全世界所有成功的模式，都不是偶然的，也是没有捷径的，这也是晨光的经验。

　　记者：现在晨光文具有没有海外市场扩展的规划？

　　陈湖雄：海外扩展有很多因素限制，我们海外扩展的力度不是很大，我们在东南亚有6个分公司，新加坡，马来西亚，越南，泰国，菲律宾和印尼，后来退出印尼，因为局势很乱而且整个市场的诚信度不高。在泰国晨光是比较有竞争力的，做到销售额前三名。我们目前主要还是立足于中国市场，因为中国市场容量很大。特别我们做连锁零售，不仅卖笔，而是卖所有的文具产品，我们自己生产的产品品类大概有六七百个，但是现在流通中有五六千种，空间非常大。

　　记者：现在并购是很热的话题，您有什么并购意向么？

　　陈湖雄：我们有这个方向，但是我们最关键的还是要评估自己的力量，目前我们还是以零贷款，我们的操作是保守的，到目前为止，我们还没有运用银行资本的杠杆，一直都是自有资本。我创业22年，一分钱贷款都没有，这在行业里面几乎也是没有的，所以这次金融危机对我们没有任何影响。并购国外的品牌并不困难，但购买之后如何驾驭，值得探讨。

　　记者：曾有杂志评价晨光是“隐形冠军”，你对“隐形冠军”这个说法怎么看？

　　陈湖雄：虽然我们在行业内做到国内市场占有率、品牌知名度、营收盈利能力等方面的国内第一，但是我们企业还有很多需要完善的地方，所以也不高调，而且这个行业是低关注度的消费品，所以让人觉得“隐形”。长江商学院的同学，60%以上的可能在用晨光的笔，但是没听过这个品牌，但是，我们品牌在20岁左右的大中小学生中的知名度很高，学生是非常认晨光品牌的。

　　晨光也一直以来采用相对比较务实低调的风格，几乎很少接受媒体的采访，我们一直以来致力于做内部建设，还是以做企业做实事为主。