神州数码郭为：做一家想死都难的公司

　　转型就意味着有历史、有包袱，比创业还难。在包袱的拖累和战略的摇摆中，神码度过了最艰难的几年：在2002年，神码出现了严重的管理团队流失情况，当时对郭为的震动很大。此后，IT服务业务增长缓慢，且连续亏损，郭为不断面对是否应该转型的质疑。2003年，由于手机业务出现史无前例的巨亏，导致神码现金流告急，郭为遇到更大挫折。

　　被郭为称为“珍珠港事件”的手机巨亏后，郭为开始自省：“很多东西回过头来看，可能更清楚。转型中我们还是犯了很多错误。”

　　做一家想死都难的公司

　　“后来内部做了很多的沟通与传达，现在大家已经形成统一的认识。”神码内部人士告诉记者。

　　今年4月，进入新财年的神码开始了更大的调整。调整前的认识是要把神码彻底地从一家卖产品的公司变为卖服务的公司，从以产品为中心变为以客户为中心。这不是一句空话，神码发觉以客户为中心的公司比以产品为中心的公司对于客户黏度更大。如果以客户为中心去为它服务，客户将很难离得开服务。如果只是卖产品给客户，客户可以随时换产品、换厂商。在IT服务转型的路上走了六年，神码终于明白“客户贴心术”最重要，抓住客户之后，客户想买什么神码就可以卖什么了。“这样的公司以后想死都难，因为它的客户很大，客户依赖很强。比如，它为整个国税系统服务，国税能让它随便消失吗？”一位了解神码的人士评价到。

　　神码的这一思想正好与IDC的研究最新报告合拍。IDC认为，用户基于IT硬件的需求在逐渐淡化，但这并不意味着用户不再需要硬件设备，而是指用户的需求更多的从原来的产品主导型转变为行业或是应用主导型。“这种趋势迫使设备供应商不得不做出相应的变化，以适应用户需求的变化。但万变不离其宗，只要供应商把握住‘用户需求’，也就把握住了市场。”IDC中国计算机系统研究部研究主管经理崔轶然说。

　　郭为称以前的转型主要是软件向IT服务的转型，占公司业务的比重并不大。而这次转型是公司所有业务的转型，包括占公司收入60%以上的分销业务。分销是公司的核心业务，占营收、利润比例也最大，在调整中需要改变的也最多。所以这一次的转型更像是一次换骨的过程。

　　“以前分销业务都是按照代理的产品、品牌划分事业部，现在全部打乱，围绕客户成立事业部。”神码内部人士告诉记者，神码将把公司的分销、系统集成、IT服务三大业务、若干小事业部改为五大块，分别面对五个不同的客户群：个人消费、个人办公、中小企业、中型企业、行业大客户。“成熟一块变一块，这个组织结构变化正在调整当中。”

　　此外，神码的另一大变化就是开始以新模式尝试新领域。“新业务的原则是要与神码的主营业务相关。有员工想创业，公司会提供很好的机会，政策非常灵活，模式并不固定，可能是合资也可能是事业部。公司投资不会太大，管理团队会有期权，而且自主权很大。”