神州数码郭为：做一家想死都难的公司

　　从股权变化到业务调整，神码的战略很清晰：从业务上是坚定向IT服务转型，且转得更加彻底。从资本上更加灵活，集团、子公司都尝试创新，让管理者拥有公司的股权，成为真正的主人。

　　郭为的神码

　　柳传志曾说：杨元庆有很强的执行能力，郭为有很强的定战略能力。随着郭为身份的变化，他将成为真正的操盘者，而不再是一个执行者。

　　股价的一路上升，让我们看到资本市场对神州数码MBO的认同。最大的利益获得者是郭为，从每股3.5港元到5.90港元，郭为的身价也在几个月内大大提升。郭为此时接手神码被认为是聪明的做法：一方面神码在经历过去几年的磨练后变得成熟起来，业绩也已经好转。二是神码的市值只有不到52亿港元，市场认为其被严重低估，未来股价有很大的上升空间。

　　但这不是重点，重点是郭为更加坚定地往IT服务方向走下去。以后，神码的成败与“联想”两个字关系渐远。相反，将与郭为的名字更紧密地联系到一起。

　　从联想拆分出来之后，神码在按着自己的战略往前走，但无论是内部人还是外部人，总是喜欢把神州数码与联想对比。据知情人士透露，在联想控股内部就神码如何更好地发展也探讨了很长时间，最后为了让神州数码有快速发展，决定引进新的投资者，并让郭为成为神码的“主人”。

　　2001年从联想分离出来，郭为称要过“三关”——感情关、战略关、管理关。现在看来，股权变化后的郭为终于完成了过“三关”的过程。

　　现在，郭为已经度过了转型最艰难的时刻。在从联想分离出来后的第二个五年计划中，郭为更加坚定向IT服务转型的战略，同时也把握了转型的关键点，提出向服务转型的三大核心工作：第一从客户现场开发方式向基地化开发方式转型；二从应用软件开发业务向运营外包业务转型；三是从软件定制开发向软件产品化转型。而这每一条“战术”的得来，都是在过去几年中用经验和教训换来的。

　　此时的郭为已经过了“战略关”，在磨练中也过了“管理关”，剩下的就是千丝万缕的“感情关”。郭为是时候需要“去联想化”了。郭为以及神码人更需要的是一个属于神码的成功和荣耀。