邹其芳 瑞尔齿科的10年创业路

　　这些宏大目标的背后，瑞尔却面临再度起航的艰难转型。邹其芳将之前10年的积淀看作接下来扩张的“包袱”，且称“此刻面临的挑战一点也不亚于创业时的挑战”。

　　头10年的摸索成长

　　在邹其芳的总结里，瑞尔齿科的成长经历颇似“5年计划”——“一开始解决生存问题，第2个5年储备人才，第3个5年开始发展。”

　　瑞尔齿科创立于1999年，当时国内牙科高端服务领域几近空白，为了接近目标消费人群，邹其芳将店面都开在购物中心或写字楼。他说，最大的问题就是不知道消费者什么时候能认识到自己应该去看牙医。而早期培育市场者既有机遇也有风险，最先进入能用较低的成本获得市场较高的认知，但同时也唤醒了竞争者对这一市场的关注。

　　为了应对最初门可罗雀的惨淡经营，瑞尔齿科尝试兼顾销售牙科周边产品。但邹其芳发现，由于处于创业初期，企业本身资源就有限，成功几率低，多元化经营不但不能帮助企业成长，反而分散了资源和经营。“我后来跟很多人讲，能只做一件事就千万不要做两件事。”邹其芳又回到一开始的经营思路，“做有品牌的、连锁的、口腔的高端医疗服务，重心放在预防和美容。”此后的11年，诊所的组织结构和经营模式也没有发生过变化。

　　令邹其芳意外的是，随着一批中产阶层的兴起，消费者对牙科的消费意识很快苏醒，且速度超出他的想象。除相继获得各国驻华使馆的指定齿科服务订单，2005年，招商银行开始为自己的白金客户购买瑞尔齿科的牙科服务，公司终于迎来了增长爆发点。

　　不过，邹其芳又面临着成长的烦恼，牙科连锁经营中人才缺失的难题摆在面前。他介绍说，“一家诊所的核心人才需要一名主任，一名助理主任，一名前台主管，一名护士长。”然而，瑞尔齿科所需要的人才，在现有市场内根本找不到，“医院关注的是病，但瑞尔不但关注病，还关注人；不但关注治疗的效果，还关注治疗的过程。”这套理论知易行难，即使是国外的人才也不适用，“只能自己培养。”

　　从5年前开始，瑞尔齿科冒险每年从各大学校招收十几名硕士博士应届毕业生，除了给予6，000元/月以上的薪水和一年的带薪学习培训，邹其芳还明确表示，“我没指望你们5年之内为公司的发展做什么事，但我希望5年之后你们能成为骨干。”

　　第一批培养的“本土化人才”将很快走上独当一面的岗位。瑞尔由最开始的10个诊室、20多名员工，发展到如今的全国上百个诊室、近400人的专业医疗管理团队，其中60%拥有硕士和博士学位。凯鹏华盈合伙人周炜表示，瑞尔已经积淀了一批优秀的人才，具备足够的实力进行规模扩张。尽管他跟邹其芳是沃顿商学院的同学，但让他做出投资决定最根本的原因还是瑞尔齿科累积起来的能力。

　　除此之外，瑞尔齿科还得保证插在中国地图上的那一面面小红旗背后，是能够体现出瑞尔精神的高质量服务。医疗服务不同于其他服务行业，由于面对的患者形色各异，所以不可能通过流程标准化而达到服务质量同一化。邹其芳说，“我在口腔行业干了这么多年，哪个学科治疗我都明白，也被治疗过，但还是不能评判哪个医生技术好，哪个医生技术不好。我只能判断，哪个医生手轻一点，我喜欢哪个医生。”在瑞尔齿科，单纯的技能好与坏并不能评定一个医生是否优秀。但是邹其芳认为，企业的价值导向和做事方式是患者所能感受到的，这是能不能提供一流服务的关键。

　　此前有去采访的记者开玩笑说，瑞尔齿科的人都像邹其芳，而他本人也含笑默认。他强调，决定一家企业成功的主要因素并不在于技术有多先进，或者业务模式有多完善，而是在于是否有一个健康的企业文化。每遇新员工培训，邹其芳必讲以人为本的瑞尔精神：以客户利益为重，进行适度治疗，注重细节之处；同时尊重每位员工，实行全员培训，开发每个人的潜能和强项。在技术层面，瑞尔还开发了一整套质量把控体系，以保证服务监测到位。

　　发展11年之后，只有11家分店的瑞尔齿科已经成为国内收入规模最大的高端牙科诊所，成为多家驻华使馆、跨国公司、知名银行和保险机构的指定齿科服务诊所。2009年，瑞尔齿科的销售接近1.5亿元，近几年收入增速一直保持在40%以上。

　　邹其芳曾经对他的同事们说，如果你的目标是登上山顶，那一开始就不能太快，否则在后阶段就会筋疲力尽，登山的意义就是要坚持到底。这也间接回应了外界对瑞尔11年来发展速度太慢的质疑。