母婴用品网络零售公司红孩子：做顾客的买手

　　徐总：红孩子做了以后我很高兴看到这一点，原来担心本土企业家这方面，社会责任这方面会少一些，其实完全不一样，他们是从长远上考虑了很多。

　　自从建立了互助基金，已经有六七十个员工领取过应急款。没有一个借了不还的。而徐沛欣也从这样的举措中尝到了甜头，不但稳定了员工队伍，还引发出了另一个想法。不但要做互助基金还要做员工内部的创业基金。

　　徐总：我们现在杭州公司的老总，他以前是做SP出身的，他就给我们出说，我们一直在想做手机购物这项。他就写了一个如何用手机当做新渠道购物，看了以后非常兴奋。现在为止，从创业基金里拨他一部分钱，公司给他投资，把他的工资换成期权。所以在第一批为我们创业的团队里，每人都有公司的期权。

　　主持人：在公司内部鼓励员工创业，让员工寻找跟公司业务相关的小项目，这样不仅给公司增强了创新能力，也是一个选拔人才的好方法。这徐沛欣通过这两个基金既稳住了军心也练好了内功，红孩子终于走出了高速发展的轨道。可是就在徐沛欣准备排兵布阵，大干一场的时候，一个质疑的声音突然出现了。怎么回事？

　　原来一家咨询公司的行业分析师关注到红孩子再2007年有了一个很不寻常的举动。于是写了一篇质疑红孩子的分析报告。

　　徐总：应该叫高速成长下的危机。

　　原来，2007年开始，红孩子短短一年的时间竟然在11个省市开了分公司，按照一般的理解，这是非常危险的动作，于是这个叫做曹飞的分析师不禁怀疑：徐沛欣是在制造一个泡沫么？

　　曹飞的疑惑还没解开，另一个问号又在他心里升上来。原来，经过进一步的调查，曹绯发现，红孩子除了在急速的开分店，还做出了另一项更加大胆的决定，在每个分公司所在的地方建立自己的仓库，红孩子要建立属于自己的物流体系。这下曹飞更看不懂了。

　　主持人：讲到这里，想必您也为红孩子捏了一把汗。一个仓库至少要一百万，十几个仓库就是上千万的资金，现在网上购物普遍的做法都是把物流外包给第三方做，红孩子为什么要冒着风险占用这样大的资金做物流呢？面对这样大胆一个公司，曹飞作为一个分析师，感到很好奇。

　　带着好奇，曹飞来到红孩子做调研，可是没想到，一番交谈下来，曹飞居然打消了先前的疑虑。

　　曹飞：他给我的答复比较意外。对于这样一个新的企业，很多创业者他愿意标榜的是一个新的模式，但是杨总给我的答案是，他们的潜在竞争对手和模仿竞争目标是沃尔玛、家乐福这样的大超市。说的非常实在。

　　本来意味红孩子是再炒作新模式，新概念，没想到红孩子对自己的定位却很保守。这样的答复让曹飞感到很吃惊。而让他更吃惊的是，自己做物流的观念，早在4年前那顿10小时的饭局上就确定了。

　　主持人：说起了物流，徐沛欣是一点不含糊。物流在徐沛欣的眼里并不只意味着简单的送个货，他一开始设计红孩子的时候就清醒地意识到物流是整个经营链条上最薄弱的一环。可是如果用好了，又是最容易出奇制胜的一环。

　　物流和收款其实是两大短板，没人帮你做送，也就没人帮你收款。如果你委托另外第三分物流在送，有两点缺点。第一个是你不可控服务，你离顾客太远了，第二就是现金流。如果到顾客那儿收款，当天我能收到现金，如果委托别人，35天才能收到现金。

　　在零售业，多数人往往只重视订单的大小却忽视了供应商、物流和结算。其实这四个环节就像桌子的四条腿，那一项弱了都会影响整个链条。而中国的物流占GDP的十七，美国物流却只占GDP的百分之八。这说明中国的物流效率非常低。

　　大多数现在中国零售企业在做什么？与其说批发企业，不如说在做物流。在帮助厂商做物流。毛利率只有3%，它就是一个物流。拿着钱帮着厂家搬货。

　　看清楚了物流在整个链条上的关键性，红孩子在全国迅速建起了自己的物流体系。而当雨雪冰冻地震灾害到来的时候，很多网络购物的送货都受到了影响，而红孩子的货物还是能按时到达客户的手中。这样有保障的服务自然为红孩子赢得了客户的赞许，现在红孩子已经成了国内具有影响力的零售企业，连宝洁这样的世界500强企业都专门设立了给红孩子的供货部门。

　　主持人：2006年，红孩子在获得第一笔融资以后，曾经出现了很多模仿红孩子的企业，但是基本上都倒了。因为他们并没有看明白红孩子真正的竞争力是在于资源组合和管理。许多人经商通常是摸着石头过河，遇到了问题再做调整，找出路，可是徐沛欣的成功却更像是谋定而后动，创业之初就明白，成功的关键在于把握了一个链条，而单纯的意志、运气或者创意都不足以支撑一个成功的商业模式。