陈义红：对赌Kappa的闪电创富者

　　2002年北京动向的销售收入约1500万，2003年达到了4000万，但由于渠道成本急剧攀升，动向事实上已处于亏损状态。

　　当时由于业绩不佳，作为KAPPA全球80余家代理商之一的动向，在每年KAPPA的全球订货会上，他们的看货时间都被安排在临近深夜、即将散场的时刻。“那是一段难熬的经历。”陈义红回忆说。

　　但是，陈义红毕竟不同于常人。在新的小天地里面，他再一次开始发挥自己的一把手潜能，他拒绝吃一碗单纯品牌代理的“夹生饭”，开始寻求属于自己的光荣与梦想之路。

　　在经历了1年半左右时间的探索(其间还向李宁借了几千万元周转)后，陈义红制定了动向(Kappa品牌)的发展策略——运动＋时尚。

　　战略制定后，陈义红遇到的第一个难题，就是说服团队。毕竟，不是每一个人都有对未知事物的超前嗅觉。

　　陈义红见办公室不奏效，就把战略会议挪到夜场。“为了让那些沉湎于运动的经理们转型，我们正式的经理会从会议室改到酒吧、KTV这样的地方去开，逐渐演变成头脑风暴式的讨论。我们到底要什么样的产品？当你置身在那样的环境，就会发现原来中国真正需要Kappa这类品牌是哪一种人，哪一种生活方式。比如我们把衣服做小不是要省成本，而是把衣服做给身材好的那些人去穿。我们要告诉消费者Kappa是美的合体。”中国动向CEO秦大中回忆说。

　　可以想象到的是，这种不理解不只来自管理层内部，过于大胆前卫的设计，也使得经销商望而却步。陈义红为此再出惊人之举——经销商不用预付款即可拿货试销，而且对业绩出色的店员进行额外奖励。

　　对此秦大中极力反对——此举不仅存在巨大的库存风险，而且由于是免费试销，还将占用大量的现金流，秦为此与陈有过不少次面红耳赤、不欢而散的争论。而对于战略执行，陈依然是老套路风格——一旦下定决心，便不再更改，并且不允许别人怀疑。军人出身的陈经常用林彪指挥锦州战役作类比：“必须有背水一战的勇气。”

　　陈沿用的老套路还包括对设计的执着。2004年，陈义红开出了每年30多万美金的高薪，聘请来韩国的Kappa设计师洪宣杓(正是洪的设计给了陈义红创业的方向感)。要知道，这比当时包括陈在内的动向全部高管的年薪加起来还要多。

　　洪宣杓所领导的设计室坐落于北京亦庄的一幢造型考究的独立建筑中，在员工心目中享有很高的地位。洪大肆招募那些有想法的年轻设计师，并向他们宣称只需要对意大利人所提供的设计图做必要的参考即可。陈义红和秦大中都保持着对设计师最大程度的宽容，甚至包含了某种敬畏。

　　《冠军的心》一书写道：“(对设计细节的事必躬亲)后来成了让陈义红离开的原因之一。富有戏剧性的是，再后来，同样的方式帮助陈义红在另一家企业获得了成功，他全程主导和参与产品的开发正是日后他自己的公司发挥优势的先决条件。是的，陈义红始终没有改变过。”

　　正如秦大中对自己老板的评价：“陈义红喜欢个人英雄式的成功，他是一个不穿铠甲的硬汉。”

　　机遇接踵到来

　　但是，动向仍然还处于亏损状态，而且已经被视作李宁集团内的包袱资产。

　　2004年6月28日，李宁集团在香港上市。出于战略整合的目的，咨询公司建议李宁，要么将仅租用五年的Kappa品牌代理权彻底买断，要么就干脆彻底剥离动向这块“鸡肋”资产。

　　但持有Kappa品牌在大陆及澳门所有权的意大利BASICNET集团，考虑到李宁日后必是自己强大的竞争对手，拒绝李宁的买断要求。陈义红抓住了这个难得的机会。

　　陈义红行使了股东的优先权，于2005年8月底正式买下了李宁公司手中的动向80%股份，当上了自己的老板。为了筹得收购动向的资金，陈义红甚至不惜卖掉自己在李宁集团的所有股份。秦大中也随之离开李宁，在动向集团任首席执行官，拥有4%左右的股份。这是陈义红东山再起的第一个转折点。

　　不久以后的2006年年中，动向便遇到了第二个关键的转折点——BASICNET集团急需现金，愿意出售KAPPA在中国及澳门地区的品牌所有权及永久经营权。

　　对此，陈义红势在必得。然而，在意大利的谈判桌上，BASICNET集团开出1亿美元的一次性费用。显然，这对于刚刚有起色的动向来说，是不可能独立支付的数字。然而，陈注意到：在谈判桌上，当自己给出2700万美元的还口价时，对方虽未接受，但也并未恼怒，而只是着急地反复要求一次性付清代理费。

　　当陈义红走出谈判地点时，他发现，摩根斯坦利的投资人正在守候。其中一位正是后来动向集团的执行董事高煜。他是摩根斯坦利亚洲有限公司直接投资部的副总裁，主要专注于中国市场的PE投资。随后，陈义红先和大摩签定对赌协议，引进大摩3800万美元战略投资。显然，在某种意义上，动向成为了摩根斯坦利眼中的另一个“蒙牛”。