索贝数码CEO姚平：一个隐形冠军的成长史

　　对索贝而言，不论是冲刺国际市场还是研发新产品。踏在索尼的肩上无疑能够事半功倍。

　　这些年来，索尼给索贝带来的资源，除了品牌、技术和全球市场，还包括资金。“被收购后，索贝的流动资金全部从索尼中国公司内部解决，我们并没有外部贷款。往往第一天上报确定贷款总额，第2天资金就到位，利息比银行还低。”

　　姚平总结，以前索尼在中国投资的更多是工厂性质，由日方全盘接管。而与索贝的合资方式不太一样，索贝在设计、开发、销售方面都有健全的体系，从管理到规划设计的水平比较好。因此索尼只派了少量的人参与管理。在被索尼购并以后，仍维持索贝公司原有名称，管理层并未发生大的变动。“除了派CFO管理财务外，日方还派了一名联席CEO协调我们与索尼的相关部门合作。”

　　“刚开始和日方合作的时候，文化理念有一些不一致。但没有根本利益的冲突。其实公司在管理上并没有太多外资的特点。从收购到现在，公司高级人才一个都没有走。”姚平说，相对比较宽松、尊重人才的管理风格，是索贝快速成长的基础之一。

　　喜爱摄影休闲的姚平举了一个例子来说明公司文化：每年的休假，公司的管理层和员工会雷打不动的组织一起去自驾摄影，足迹遍及西藏、柬埔寨等地，连公司派发的年历上，所用的照片都是这些精华之作。这些游历无疑增强了内部的凝聚力。

　　D寻求多元化突破

　　对于未来的拓展，公司管理层有着清晰的认识。

　　目前索贝有15%的销售比例来自于海外。按照管理层的规划，随着金融危机过去，未来会有新的爆发点，海外销售贡献比例明年要提高到20-30%。目前索贝重点选择欧洲市场突破。“因为欧洲的电视台多，另外欧洲本土设备企业对这块市场的不太多。此外，索尼对这块市场覆盖比较好。”

　　在法国、意大利、德国等市场，一套数字化的新闻制作系统就能卖上几百万欧元。“国外广电的情况有点不一样，高清化比中国走得早一些。但数字化程度还赶不上中国，正处于从模拟往数字转的阶段。虽然每个电视台都有非编系统，但是单机多。这是我们的机会。”姚平透露，“今年索贝还要在英国建立办公室，与索尼欧洲的公司共同开拓市场。

　　而国内的商机何在呢？在姚平看来，国内中等城市以上电视台都已经完成了模拟向数字转化的过程。未来，从标清向高清转化、制播分离、网络电视台等趋势，将形成系统升级的第2波浪潮。目前诸如央视、上广电、青岛电视台的网络电视台工程中都闪现了索贝的身影。

　　姚平还认为，移动电视将是未来的革命，这将会迎来“新闻生产无处不在，新闻收看无处不在”的状态，电视台拍回素材再上台编播的情况将来会很难适应。“小型化的现场生产工作终端未来将很有商机。

　　但姚平也坦言，他一直有一个将企业发展方向多元化的心愿。“国内广电行业一年的技术设备销售投入也就10-20亿元。其中除了传统的摄像机之外，IT类设备只占到40-50%。总的来说，广电行业的容量比较小。虽然我们这几年的国内业务自然增长率高于一般企业，但确实没有飞跃式的增长。所以我们开始发展其他的领域，比如利用了我们在多媒体视音频处理技术方面的深厚积累，大力发展智能安防业务，已经取得了一个非常良好的开局。”

　　最近，索贝成功中标了上海浦东新区全区平安城市项目，系统规模和技术先进性在同类项目中名列前茅，为上海世博会成功举办保驾护航，世博期间，已经取得了良好的使用效果。“安防市场大，但竞争者多如牛毛。我的心得是将差异化变成优势。如果你能将智能化、数字化、网络化这三者很好融合在一起的，你就必定会居于竞争的有利地位。”对话

　　用差异化形成自己的优势

　　记者：当年因为政策原因没能在创业板上市而选择被并购，你现在遗憾吗？随着国内资本市场的变化，索贝有无可能重新考虑上市的可行性？

　　姚平：从个人来说，当然还是有些遗憾。不过没有索尼的支持，我们的规模也可能达不到这么大。

　　目前外资控股企业在国内上市不存在大的障碍，我们也在和索尼商量能不能用上市来解决公司激励机制和后续资金的问题，但这还没有最终定论。

　　记者：作为过来人，对于中小科技企业的创业者，你有什么好的建议？

　　姚平：当初创业的环境和现在完全不一样，当初只要有一个好的想法就可以很快付诸实施，做的时候用户主要看你的产品。现在可挑的范围比较大。现在中小科技企业要发展，其实不在于东西一定要新到什么程度，最关键的在于整套想法要实际一点，不怕刚开始发展慢一些。必须要坚持下去。

　　面对众多的竞争，用点心总能发现点自己的差异化，用差异化形成自己的优势，成功的概率就高一些。中小科技企业也不要过快的多元化，任何一个idea都会面临竞争。没想清楚会面临问题。过度的扩张伴随风险更大。