红星美凯龙CEO车建新的圆融和霸气

　　车建新将家居企业之间的恶性竞争称为“自杀式”竞争，为何不能将伙伴关系真正使用到竞争对手身上呢？“有人说中国人一个人的时候是人，两个人的时候是一条龙，三个人就打架。但是我们不需要这样，我们还要为国家着想、为民族着想，特别是为我们民族的商业品牌和工业品牌着想，所以我们不能恶性竞争或者是怎么样，我觉得我们要和居然之家共进退。”车建新为了结盟的达成，费尽心神，并为之通宵达旦地摆事实讲道理去说服同样舍我其谁的汪林朋。

　　车建新更愿意用自己的角度来看待问题，事实证明他往往是正确的，搞定了最强大的对手，并成为自己的战友，是下阶段圆梦的最有利的筹码。因为对于怀揣世界500强梦想的车建新，他想要的肯定不是一城一战之功，为此，车建新甚至改变一直以来颇为成功的买地建卖场的模式，以合作、租赁、参股、加盟等方式迅速扩大份额。

　　化敌为友的圆融作风，显然不是为别人做嫁衣，车建新清楚地知道，在他觊觎的每个城市里，都有在当地比较强势的卖场，要兼并它非常困难，要正面拼杀就只能是两败俱伤。“采取合作、加盟、租赁、参股等多种形式，主要是为了能够快速地共同占领市场。在目前这个诸侯分割的时代里，最好的办法就是与排在前几名的同行携手同行”，坐在老大位子上的车建新，最成功的战术似乎就是以夷制夷，“不光是看我们的老大，还要看老二、老三、老四、老五，需要行业中的领导品牌来整合市场，联手抢占份额”。

　　深谙人性，管得最宽的老板，事实上也是最放松的老板。从源头上开始建流程、做系统，让很多疑似意外事件都成为寻常。

　　商场的竞争是全方位的，包括手下大将。今年年中手下大将沈耀俊的“突然”辞职，马上变身为香江家居连锁总裁。受其影响，包括红星美凯龙长沙总经理华诚等一批骨干，同时成为香江高管。而此前红星南昌、西安等区域高管也悄悄回归南昌市场，却也是站在了服务多年的红星对手阵营中。外界的反应显然比车建新更强烈些。高级经理人跳槽本是职场常态，但很多人还是以等着看好戏的心态期待车建新受打击或者影响。

　　在企业超速成长的背后，不出问题才是问题：企业扩张速度太快，人才培养和管理能力跟不上。“我们面临了几乎做不下去的局面。为什么？因为企业里的很多高中生和大学生，他们都互不买账。后来，我们就让有技术的人学文化，让有文化的人学技术，团队才慢慢开始走向融合。”出问题早是福气，这是1996年那场危机的源头和收获。

　　企业快速发展中的问题也从那个时候有了解决的思路和实践。在职业经理人这个群体还在被外界反复质疑、评判时，车建新就给红星美凯龙这个家族企业引进了高品质的经理人。通过这些有着知识和经验的经理人，自己出思路，让经理人建系统、做流程，从而引进现代管理制度。这在民营企业中，绝对属于先行者。对于很多民营企业来说的意外情况，例如人才配置不足，经理人合理流动等，在车建新的管理认知里，早已成了常态。

　　在高管离职事件中，抱着看好戏心态的人看到的却是，沈耀俊对前老板不吝溢美之辞，红星美凯龙在不景气的2009依然稳坐头把交椅。而车建新依然感激沈耀俊曾对红星美凯龙作出的贡献。

　　对于熟知卖场运作规则的人来说，一方大员任期过长，非老板之福，能和平分手对于任何一方来说都是好事。车建新圆融和大气的老板之道，无疑起到了决定性作用。

　　这是一个纯熟的老板视野：未雨绸缪，用知识和系统武装企业和员工，以细节来体现人性关怀：从1999年就推动企业的学习型组织建设，不仅管员工的上班时间，而且把触角伸向了下班时间，管起了员工的“8小时之外”。甚至，在2002年开始，车建新为管理人员的家庭送上一只书柜；由企业出资，统一为100多名中层以上管理人员的家庭聘请保姆，让他们能有更多时间用于学习。

　　红星美凯龙管理人员随时被派往外地，而红星美凯龙禁止家属到同单位工作，家属在一个新地方找工作很难。车建新于是给这些不上班的家属开工资，让她们做全职陪同。车建新的思路完全是从简单的人性逻辑出发：有家人在家里等着，谁敢下班后不回家甚至为了打发寂寞而花天酒地？从经济上来说，外派管理人员自己鞭长莫及，很多超出规定的花费照样可以变着法子拿到公司报销，如今有家属管着，这样的事儿少了，岂不是给家属发了点工资，却给公司省了大钱？

　　以先见代替救火，以圆融消化纷争。

　　关于财富，车建新喜欢引用研究了世界500强几十年的福布斯先生的四句话：关于财富的共性，我研究了财富几十年，共性第一个就是梦想，只有有梦想的人才会拥有财富；第二个要勤奋；第三点要勇敢地接受批评的人；第四点，跌倒了可以再爬起来的人，才会拥有财富。拥有四个共性才会拥有财富。

　　对于未来，车建新并不像很多民营老板那样，打算让子女接班。他对于红星美凯龙的安排，是“振邦”之后，“交给私募”，然后让职业经理人打理。而他未来的打算是做私募基金，转型成投资家，这就完全实现了一个创业家的圆满。