苏宁：从家电连锁第一股到服务品牌第一店

　　同时，为了满足连锁网络的快速扩张对人才的长远需求，苏宁电器在人力资源上采取了“自主引进、自主培养”、“提前培养、提前储备”的原则，实施了面向应届毕业生的“1200工程”、面向成熟性人才的“梯队工程”、“百名店长工程”、“千名蓝领工程”等人才引进计划，丰富人才结构。公司还通过组织大规模的员工培训，开发e-learing在线学习系统，组织管理骨干去国外考察学习等，进一步加大内部人才培养的力度，加大培训体系建设，培育核心团队。公司还在不断的完善薪酬、福利、股票期权等各项激励措施，更好的推进人力资源战略。

　　此外，从2004年起，苏宁开始规划建设自有的物流配送中心，建设了杭州物流中心、北京物流中心、南京物流中心，有效整合了部分区域的物流平台，加快物流配送效率，提升服务质量，提高存货周转率。而物流体系的整合不仅仅会带来存货周转率的提升，更重要的是区域物流的整合会带来管理资源、人力资源、采购资源的整合，这对于公司实现跨区域管理、实现相对区域内的规模效应非常重要。

　　因此，在统一的信息、物流、人力资源平台之上，各地分子公司能够更好的开展终端销售和服务工作，公司也能通过上述平台和措施进一步加强对各地分子公司的管理和控制，公司核心竞争力进一步加强，实现全面发展、协调发展、可持续性发展。

　　变“连锁销售”为“连锁服务”

　　目前，家用电器及消费类电子的总体普及程度不高，城镇化进程的加快也将推动家用电器的消费增长，家用电器及消费类电子连锁零售市场的潜力巨大，今后一段时期市场的总规模仍将持续快速增长。而与发达国家相比，我国家用电器及消费类电子连锁零售行业的整体发展水平以及在零售市场上的地位还存在较大的差距，这表明行业未来的发展空间还很大。家用电器及消费类电子连锁零售目前在整个家用电器及消费类电子生产和销售产业链中的价值已经被广泛认可，这为连锁零售的持续发展奠定了良好的基础。

　　随着连锁发展和管理模式越加成熟、规范，苏宁电器下一阶段的发展战略也愈加明确，即在进一步加大平台建设的同时，全面推进营销转型、变革、创新；在物流、信息、人才等基础竞争力夯实的前提下，建立起不断提升零售商自身价值、不断提升为供应商、消费者创造价值的能力体系。为此，公司将从组织、观念、人才、流程、IT等方面全面配套转型、变革、创新。公司预计，基于苏宁电器长期以来形成的管理、执行能力，辅助苏宁在三四级市场和国际化舞台的全面拓展，通过2-3年的时间将此项变革创新举措深化、固化，可以为公司赢得又一个更为广阔的成长空间，中国巨大的消费市场也必将培育出世界级的零售品牌。