苏宁：从家电连锁第一股到服务品牌第一店

　　2005年，针对行业发展的趋势，苏宁又一次顺势而为，从公司内部管理入手，坚持“练内功，强管理”。2005年7月，苏宁投入数千万元，打造全新的ERP系统，建立面向未来的现代化管理平台；2006年4月11日，苏宁电器SAP/ERP成功实施上线，成为中国零售业信息化建设新的里程碑，被称之为世界零售业的灯塔工程。2006年7月，苏宁电器新街口店盛大重张，开创了中国家电第四代连锁店模式-“3C＋模式”，同年10月1日，苏宁全国52家店面盛大开业，创造了每2天新开一家店面的“苏宁速度”，3C+模式开始在全国复制。

　　2008年，苏宁出台“三年攻略”近期规划(领跑行业，树立标杆的三年发展攻略)，每年将继续保持每年平均200个店的增长速度，持续升级后台建设，实现品牌、网络、规模、效益、管理、后台、服务等全方位的领跑。凭借稳健快速的发展、优秀的经营业绩和成熟的品牌形象，苏宁电器始终以自身的努力，引领行业发展的趋势与方向。

　　追寻高成长性的商业模式

　　苏宁电器的高速成长和给予股东高回报的基础，是其连锁规模扩张和单店效能提升相互平衡的行业模式，而这种商业模式也正是公司具备持久业态生命力的关键。作为一家从事家用电器与消费类电子销售和服务的连锁零售商，外延扩张和内涵发展是决定公司未来竞争优势的关键因素。

　　连锁门店作为一种稀缺的商业资源，拥有更多商业资源的企业将在未来竞争中掌握主动权；而在外延扩张的同时，行业领先企业需要提升后台支持体系(如信息系统、物流体系等)的能力，以更好地适应连锁网络的快速发展。同时，伴随国内家电连锁行业结构进一步整合集中，家电连锁行业内的竞争也从简单的规模、价格的竞争转向组织、人事、采购、服务、信息等核心竞争力的竞争。

　　截至2009年12月31日，苏宁电器在全国200个地级以上城市拥有连锁店941家。这些位于城市核心商圈的店面是公司增强市场竞争力、提高市场份额占有率的宝贵资源，同时也是公司品牌形象的重要展示窗口。得益于公司知名度、美誉度的不断提高，在连锁发展推进过程中，公司也在不断加强与开发商的合作，创新推进了公司“租、购、并、建”的多样化连锁发展模式。后期公司还将进一步加强与全国性开发商的战略合作，共同分析商圈、店面规划，在条件允许的情况下进行适当的定制性开发，长期性合作。通过此类合作，公司采取超前投入、长期投入的方式，尽可能避免连锁店租金上升对公司经营产生的影响，从而保持公司持续稳定的发展。

　　此外，为了不断提升市场竞争力的目的，苏宁电器在连锁店面不断升级的同时，注重丰富销售的产品种类，进一步完善、提升经营模式：从最初的空调专营，到综合家电的零售，再到覆盖综合家电和3C产品的全国连锁零售和服务。2006年下半年，公司首次提出“3C+”模式，首次从过往以产品线扩充调整为主的升级模式转变为以“消费者为中心”的理念升级，在人才自营、产品引进、环境优化、信息化升级、服务增值、购物便利性等方面进行了全面的调整。公司品牌营销、服务营销等营销手段也同时不断创新，公司的品牌形象进一步提升，核心竞争力进一步加强。

　　从发展初期开始，苏宁电器就已经认识到家电连锁行业分散经营的特点，需要公司加大在后台信息、物流、人力资源等平台方面的建设，形成对前台销售的有效支撑。十多年来，公司一直加强在信息系统方面持续投入，不断加强视频、监控、CRM、B2B、B2C等系统的逐步建立和完善，初步建立系统化的信息平台；2006年4月，伴随着公司SAP/ERP系统的成功上线，依靠信息系统的支撑实施高度扁平化的管理，公司实现了投资、业务、财务、服务、人事的一体化管理、跨公司管理、跨地区经营(管理)三大管理突破，从采购、物流、结算、资金的作业链，配送、售后、客服的服务链，到财务、人事的管理体系(链)，全面提供系统的支撑，通过信息系统进一步统一标准、固化流程，有效实现了对原有体系、平台的整合，提高公司内部管理效率，增强内部管理控制力度，全面提升核心竞争力，有力的推动了公司管理创新与经营创新，进一步提升了公司的管理效率与效益。