海尔 微利时代的新价值战略

　　(生意场讯)作者：韩煦

　　韩煦北京大学光华管理学院

　　1996年，时任哈佛大学教授的Brandenburger和Stuart发表了《基于价值的企业战略》一文，为企业的价值战略提供了一个简单而又经典的分析框架(图1)。他们认为企业为社会创造的价值不仅仅包括企业所产生的净利润(即企业的价格减去成本)，还包括企业为其下游的用户和上游的供应商所创造的价值。

　　与以往只关注企业自身的分析框架不同，价值战略的分析框架更强调企业为其所在价值链创造的价值。这为研究和理解企业的价值创造提供了更加开放和新颖的视角。

　　对于后金融危机时代的中国企业来说，重新审视这一分析框架有着非常重要的战略意义。

　　核心在于价值创造　　而非价值分配

　　金融危机的冲击，将中国企业“如刀片一般薄”的利润空间展示在了世人面前，也在深刻地拷问着中国企业长久以来的竞争思维。

　　在一些竞争较为激烈的行业，价格战成为中国企业的主要竞争模式。这种竞争模式虽然可以在短时间内消化库存，提升市场份额，却可能伤害企业持续创造价值的能力，影响整个行业的健康发展。比如那些曾经发生在彩电行业、手机行业、VCD行业的降价大战，最后的结果无不是一损俱损。

　　在一些集中度较高的行业，很多中国企业采取提价或者压低成本的方式竞争，利用议价能力将成本和风险向上下游转移。比如在金融、电信等具有垄断性质的行业，消费者所能享受到的产品和服务质量永远跟不上价格上涨的脚步，上游供应商的利润空间也由此被一再压低。这种竞争模式是不折不扣的零和博弈:一方面，日益离谱的价格会导致消费能力和消费意愿的下降，对企业未来的市场规模和质量产生不利影响;另一方面，挤压供应商的盈利空间会导致供应商创新乏力，企业上游成本下降的空间也将受到限制。这一切终将反作用于企业，影响企业的长远发展。

　　这些竞争模式来自于以企业价值为核心的竞争思维。中国企业往往过于关注如何通过影响价格和成本与价值链的上下游争夺利润，但却忽视了价值链上其他个体所获得的价值。其实，价值链犹如企业的生态系统，系统内的零和博弈无助于整个生态系统的健康发展。相反，这种以牺牲价值链中其他个体价值为代价的竞争模式最终将伤害到价值链中的每一个个体，当然也包括那些临时的“胜利者”。