记者：为什么相信这是最重要的趋势？
朱敏：你说盖茨当初为什么要跟WebEx竞争？首先，他看到WebEx这个产品。一个白领一天8小时的工作，有很多人有5个小时用在WebEx会议上，那使用Office的时间可能只有两三个小时。其次，通讯服务业比软件业大多了——你看看中移动有多大？微软有多大？——如果微软能掌控全世界通讯服务业的增值服务，它能大100倍了。传统的电信业务是话音服务，但如果微软能把视频会议这些增值服务做起来，它就像盖一个豪华饭店，把电信运营商赶到地下室去烧锅炉。为什么后来思科要收购WebEx？它并不愿意跟微软竞争，但它发现这么下去它只能去烧锅炉了，成民工了。
记者：但思科向高端转型的路也很艰难????
朱敏：是，都是这样。越好的公司，它的文化越强大，也就是越好的反动派。为什么我们能够打败微软？不是微软力量不够，也不是盖茨笨，而是因为新业务是跟它的文化相反的。所以说为什么很多成功的公司都是很小的公司起来，找到对的方向，找到对的团队，最后打败庞然大物。
记者：但电信市场现在已经这么成熟了，它不像互联网或者软件一样，一家小公司进来就能改变一些事情吧？
朱敏：我认为问题并不是电信公司强大，最大的问题是人的习惯。你看E-mail从诞生到今天每个人都使用大概是30年。革命性的产品，就需要一代人的时间去普及。但历史地去看，30年时间很短。历史很奇怪，历史永远是歪里歪曲的，不是直线的，你逻辑上推理是这样的，现实生活未必这样。
中国制造升级之下的创业机会
记者：为什么你这个想法不能在WebEx一直实现下去呢？
朱敏：WebEx注定无法成为一家伟大的公司。我是48岁创业的，当时我想我是肯定没有第二个机会创业了，所以我一定要在这次赚到钱。我的合作伙伴Subrah Iyer比我小9岁，他也必须想自己工作到50岁的情况。所以我们的心态决定了它做不成一个世界级的伟大公司——有时我在WebEx也希望做一些非常冒险的事情，但最后还是会放弃。
举个例子，我们当时非常想让WebEx的很多产品免费，免费以后市场份额就会大很多。但是我们的销售人员每天在那叫“你免费的话我们就卖不掉收费的产品了。”我们的CFO也给算了一笔账，免费的话，每一分钟的成本是多少。这么一算，我们就选择保守的路线了。
再举个例子，2001年、2002年左右，我曾想收购开创Flash技术的Micromedia公司。我的理由很充分：它的用户规模很大，而且，Flash这个技术和WebEx的技术融合在一起，可以变成多媒体的互动技术。当时资本市场很糟糕，但9??11这种灾难事件，让投资者认为WebEx的视频会议系统很有价值，所以我们的股价不错。当时我们有20亿美元现金，买下Macromedia是没问题的，但公司里面大多数人不支持，说它是做软件的，我们是做服务的，为什么要这么做？我当时没有站出来坚持到最后一分钟说一定要买这个东西。
所以，如果我是28岁的时候做WebEx，就会完全不一样。当然，除了心态保守些，一个中国人和一个印度人开的公司，也不可能在美国做到最大。这就像一个黑人或一个白人开的公司也不可能做成中国最大的公司。
记者：但你以前也说，你儿子朱磊做的红杉树是一家要比Oracle还大的公司，他也是一张黄色面孔，怎么能实现这一点？
朱敏：这个我觉得还是有可能的，因为中国是一个很大的市场。当然了，所有的天时、地利、人和都凑在一起，还是需要有20年的时间去努力。但我相信，20年之后，世界上最大的5家软件公司里，中国可能会有1到2家，印度也可能有1到2家。它们一定是在自己的本土市场非常成功。
但一个很基本的挑战，就是中国自身的变化。现在大家都在说中国制造的下一步要走到哪里去。通常的答案是中国创造。我认为是不对的，中国创造让你感觉很好，但事实上中国不该走这条路，中国制造应该走到中国服务。你看微笑曲线，制造的两头，一头是市场服务，另一头是创新研发。那我问你，你是先走市场，还是先走创造？
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