新闻集团副总裁高群耀：和默多克一起“守候”

　　高群耀要适应的不仅仅是娱乐圈，他还要适应新的工作内容和方式。无论在欧特克还是微软，中国市场都是开放的，中国欢迎这些高科技企业到中国投资和竞争，对高群耀来说，业绩和目标导向都很明确，他要做的就是制定市场策略，带领团队在市场拼杀。而中国境内的电视传媒业务，还不能用商业化数字体系来考核。所以，高群耀的使命，更重要的是协调政府关系和发展与本地各类重要合作对象的关系，研究和了解中国的相关政策，寻找新闻集团各类业务可能与中国合作共赢的多种机会，为未来在中国的战略布局做好准备。对高群耀来说，这是一个新鲜而又重大的挑战。　

　　2002年，高群耀在离开微软后，学他的前任吴士宏也写了一本书《我对微软说实话——体验微软》，书中透露说，1999年吸引他加入微软中国的原因，正是吴士宏在《逆风飞飏》一书中的一句话：她想把微软中国做成中国微软，但在微软这艘庞大无比的巨轮所形成的高度官僚体制下，这事太难了！几乎不可能！“不可能”这个词让高群耀倍感兴趣，某种程度上，比微软中国总经理这一职位更具诱惑力，他要挑战这个不可能。高群耀在其任期内除了使得微软中国市场业绩翻三番之外，对内一系列创新和必要的试错，彻底澄清了这个“不可能”的一大关键性内部症结所在，从而成为微软中国发展史上的一个重要环节。　

　　但如果说，在微软，高群耀是在挑战跨国公司在中国开放市场中的运营效率，那么这一次，在新闻集团，高群耀面对的则是跨国公司在中国一个极特殊领域中的存续“方程式”，他的解题空间在哪里呢？高群耀在经过一段时间的熟悉和调研之后，制定了一个12字方针——“了解国情，制定战略，寻求共赢。”“新闻集团在中国目前还处在一个初始期的阶段，这个阶段很大程度上要摸索，不能急功近利，要有长远的眼光，最重要的是要能寻找到共赢的地方。”高群耀说，新闻集团对中国的承诺和关注是有目共睹的，这使他相信新闻集团在中国的发展是有希望的。“1995年我从美国回来的时候，大家也都不知道软件业是什么，也没人能想到软件也能赚大钱。”　

　　默多克给予高群耀“直通车”的待遇也是增添他信心的来源。在新闻集团不到两年的时间里，高群耀和默多克直接会面多次，一对一地细心听取高群耀的报告。这在微软时是难以想象的——那时高群耀一年之内与比尔·盖茨会面不过一两次而已。　

　　其实这也正是高群耀在跨国公司摸爬滚打多年之后最为看重的一点。尤其是在微软的经历，让他深切体会到，在跨国公司这样一个复杂庞大的生态体系里，“顶天立地”的重要性。因此，当年重返欧特克时，高群耀的前提条件就是可以和最高管理层汇报与对话，并最终促使欧特克公司专门成立了“中国特殊事务委员会”，使得中国管理层与总部最高管理层之间的直线相通以制度化的形式确立了下来。而高群耀的中国团队也没有辜负总部所给予的特殊政策。在他的三年任期内，欧特克在中国的业绩翻了4倍。“这里面有一个关键的机制是，高群耀的中国团队与总部达成了一种类似‘对赌’的约定，在一定期限内中国为总部争取更大的业绩，总部想要吗？要！那好，请承诺满足相应的条件，利益与风险同担！这种‘对赌’的沟通如果没有与总部最高管理层直通的机制，而是通过一系列内部横纵错综复杂的层级上报的话，其起源的重要性和机遇价值极可能就被逐级稀释和延误了。”高群耀在欧特克时的一个部下说，这种基于“中国机遇和中国特色”的对策使中国员工的业绩与回报建立起更为合理的关系，大大激发了员工的积极性和创造性，甚至在欧特克中国营造了一股浓郁的创业精神。　

　　针对外界对于这两年新闻集团在中国的进展不顺的评价，高群耀认为两年的时间是一个很短的时间，在这个时间里需要对国情的了解，对行业的了解，需要去做某些尝试，但一件事情能不能做成，不完全取决于自身的努力，还跟大趋势和环境有关，需要中国文化内容产业的一个特殊的自育过程。“这就是人们常说的命运，‘命’是你说了不算，是被给的，不可控的，‘运’是你可以运作，可以想办法，所以常常说有准备的人才能抓住机会，可是机会的来去并不是你可控的。”　

　　高群耀说，新闻集团在中国确实仍然处在摸索和探索的过程中，默多克对中国有足够的信心和耐心去“守候”一个全球潜力最大的文化娱乐产业化、市场化的发展进程，并为之相助。